проект Великий ИстокКомпании без иерархический структуры с лиричным названием «бирюзовые» — не управленческая утопия и не социализм в отдельно взятом офисе. Это — новый тренд. «На работу могу прийти в любое время, начальников у нас нет, только наставники. Поэтому удобно совмещать работу с любимым хобби. Получается, что ты сам себе хозяин. Удобно. Мне нравится», — рассказывает выездной специалист банка «Тинькофф» Светлана. Она перешла в «Тинькофф» после офисной работы и считает, что вернуться в «классическую» рабочую атмосферу уже не сможет. «Вроде как сейчас это модно, но мне не важно. Пока мне комфортно, я тут работаю», — говорит она. У нее сегодня еще 12 клиентов в одном районе. 

4 эпохи управления бизнесом

Сам термин «бирюзовая компания» стал популярен после выхода книги Федерика Лалу «Открывая организации будущего». В ней Лалу делит существующие системы управления бизнесом на 4 «эпохи»:

 «Красная» — консервативная система управления, которая держится на одном лидере, диктующем правила работы.
 «Оранжевая» — система, распространенная в корпорациях, построенных на принципах конкуренции, поощрения и наказания. Строгая иерархичность системы не отменяет мобильность по карьерной лестнице и идеи «снизу».
 «Зеленая» — система, в которой упор делается не на результат и выгоду, а на личные отношения внутри группы, которые ценнее результата.
 «Бирюзовая» — система, появившаяся из микса успешной «оранжевой» и потерпевшей крах «зеленой» систем. Самоуправление, целостность и эволюционная цель — вот три основных столпа «бирюзовых» компаний.

Сам себе начальник

В России популярность «бирюзовое» направление набрало после того, как идею такого управления озвучил глава Сбербанка Герман Греф и даже попытался внедрить «бирюзовые» принципы в нескольких отделениях банка. Впрочем, результатами такого внедрения банк делиться пока не спешит.

Некоторые компании построили свой бизнес на «бирюзовых» принципах еще до внедрения в массовое сознание самого термина «бирюзовости». К примеру, сеть детских развивающих центров «Бэби-клуб» изначально имела горизонтальную структуру.

«Просто когда cтало модно называться „бирюзовыми“, оказалось, что мы уже такие, — рассказывает основатель и руководитель „Бэби-клуба“ Юрий Белонощенко. — Взаимоотношения строились по схеме не „руководитель — подчиненный“, а „одна команда“, где у каждого есть свои зоны ответственности, а остальные тебя в этом поддерживают. Есть общие цели и планы. Есть стратегические сессии, на которых все сотрудники обсуждают планы и цели компании, а также каждого игрока команды в отдельности. Повлиять на принятие решения может любой член команды. Мнение каждого — важно».

Для других компаний «бирюзовое» управление стало удобным инструментом решения проблем со снижением эффективности работников при сопутствующем расширении штата. К примеру, компания «Вкусвилл» официально избрала «бирюзовый» путь (сами принципы, по словам руководителей, были внедрены с самого основания компании), когда на фоне быстрого роста бизнеса столкнулась с проблемой «размытия» должностных обязанностей и ответственности за них. «Когда руководство компании понимает, что их детище уже выросло из микро и даже, возможно, малого бизнеса, вдруг выясняется, что прибыль перестала расти прежними темпами, а то и вовсе начала снижаться. К этому моменту количество сотрудников обычно уже переваливает за сотню, и высшее руководство далеко не всегда точно знает, чем занят каждый из них», — вспоминает ‎управляющий информацией «Избёнка — Вкусвилл» Валерий Разгуляев.

Если в этот момент пригласить консультантов, то они предложат расписать всем должностные обязанности, прописать регламенты взаимодействия и отслеживать их выполнение, уверен Валерий Разгуляев. «К сожалению, формализация убивает последнюю инициативность сотрудников и часто способствует увольнению лучших из них», — считает он.

В случае компании «Избёнка — Вкусвилл» инструментом решения этой проблемы стало формирование обещаний всех сотрудников компании. «Для начала необходимо собраться ядром компании и понять, на чем же базировался первоначальный успех и рост компании. И здесь очень важно понять, что все это было обусловлено тем, что вы смогли дать своим клиентам что-то, чего они очень хотели получить. И лучше всего выразить это в обещании, которое вы дали клиенту, а затем выполнили его. Скорей всего выяснится, что обещание было составное, и оно содержит в себе и адекватную стоимость, и скорость реагирования на запросы, и приятное взаимодействие с сотрудниками…» — объясняет Валерий Разгуляев. В результате перестройки на полноценные «бирюзовые рельсы» у компании нет ни жесткого графика (многие офисные сотрудники появляются в офисе 1−2 дня в неделю, а сотрудники магазинов сами составляют себе расписание), ни дресс-кода, ни штрафов и регламентов. Более того, у «Вкусвилл» нет единого бюджета, несмотря на развитую сеть в более чем 450 магазинов. 
«Бирюзовые» компании vs российские реалии

Теория «бирюзового» управления нова, и на российском рынке она только начинает внедряться. «На данный момент идет активный „сбор граблей“», — считает бизнес-психолог Людмила Болдырева.

По мнению эксперта, можно выделить несколько основных моментов, где «появляется затык»:

 Самоуправление. Один из принципов "бирюзовых" организаций — самоуправление (нет нужды в иерархии). Не во всех сферах бизнеса и не для всех людей этот принцип подходит. Пока большинству людей привычно, что есть начальник, и он ставит задачи. Начальник отвечает за системное видение.
 Уровень психологической зрелости работников. Чтобы следовать принципу самоуправления, у людей должен быть очень высокий уровень психологической зрелости, осознанности, умения хорошо коммуницировать, договариваться и т. д. И, что самое главное, у всех должно быть единое понимание, куда «идет» компания и каким образом.
 Количество сотрудников. Если при 5 сотрудниках еще можно двигаться к «единой цели» в едином понимании, то при 500 это сделать уже сложнее. Контроль в любом случае нужен. Иначе это анархия.
 Разные стимулы для работы. Каждый приходит на работу со своими ценностями, кому-то важно самореализоваться и быть хорошим профессионалом, он любит свою работу, а кто-то туда просто ходит, чтобы деньги заработать и все.

По словам HR-менеджера российской IT-компании, быть «бирюзовыми» — признак прогрессивного мышления, которым модно хвастаться. «На деле российские работники в силу своего менталитета пока не могут перестроиться на формат работы с размытыми границами ответственности. Как ни крути, большинство кадров, особенно за пределами Москвы, все еще нуждаются в „палке“».

«Три кита „бирюзовых“ организаций: ответственность, доверие и мотивация. Пока каждый сотрудник не научится брать полную, 100-процентную ответственность за проделываемую работу на себя, пока не научится доверять коллеге, а не бояться, что кто-то его подсидит или присвоит его идеи себе, пока не будет какой-то мотивации за идею, а не ради денег, компаниям „бирюзовыми“ не стать», — считает Людмила Болдырева.

Впрочем, в компаниях, которым уже дан «бирюзовый свет», считают, что сложности общие, не связанные с российскими реалиями. «Скорее в России даже проще их обходить, так как мы привыкли уступать даже в своих личных амбициях ради торжества справедливости. А связаны эти сложности с „обратной стороной медали“, даже не знакомой большинству управленцев, когда многие сотрудники „горят“ всей душой за дело. Как бы здорово это ни звучало, но это нередко вызывает серьезные конфликты, когда разным оказывается взгляд „горящих“ сотрудников на правильность того или иного решения. А в „бирюзовой“ организации нельзя отмахнуться от альтернативного видения в рамках иерархической парадигмы „кто выше, тот и прав“. Именно поэтому во многих „бирюзовых“ организациях продумывают конкретные механизмы решения споров, которые позволили бы не разрушая общее поле взаимодействия двигаться дальше», — поясняет Валерий Разгуляев.

Шансы на широкое распространение «бирюзового бизнеса» в России есть, считает Юрий Белонощенко. «Нынешнее поколение управленцев и предпринимателей с иным мышлением. Они мыслят не амбициями, не принципом „руководитель — подчиненный“. Они мыслят целями, задачами, по-другому выстраивают процессы. Приходит идеология agile-управления, Scrum, гибкого управления», — напоминает он. К тому же, проблемы не в российских реалиях, а в голове человека. Ведь в «бирюзовом» управлении есть очень важная составляющая: ты ответственен за то, что ты делаешь. Нет каких-то лазеек, нет работы «с 10 до 19», но есть задачи и цели и то, как ты их добиваешься и как ты работаешь в команде. Сложность — это именно наличие такого мышления, мышления ответственного человека. Тогда и получается «бирюзовое управление» и «бирюзовая компания». Если человек думает иначе, происходит перекладывание ответственности, то ничего не получится.

Утопия или новая реальность?

«Корни книги Федерика Лалу лежат в теории „спиральной динамики“, в основе которой — система ценностей, которая отражается на поведении людей и на принципах управления. Если говорить о бизнесе, то упор делается на самоуправляемые системы — небольшие группы, которые решают задачи. В отличие от „бирюзового“ подхода Лалу, который изложен в книге интересно и простым языком, спиральная динамика является более глубокой и продуманной теорией», — рассказывает вице-президент по развитию в Восточной Европе и Средиземноморье Института Адизеса Питер Штром.

Методология Адизеса основана на базовом принципе: организации, как живые организмы, имеют свой жизненный цикл и демонстрируют предсказуемые и повторяющиеся поведенческие проявления в процессе роста и старения. На каждом этапе организационного развития компанию ожидает специфичный набор проблем. То, насколько хорошо менеджмент компании справляется с ними, насколько успешно осуществляет изменения, необходимые для здорового перехода с этапа на этап, и определяет конечный успех или неудачи этой организации.

По словам Питера Штрома, принципы самоуправления хорошо работают в тех организациях, успех которых напрямую связан с инновационными разработками, то есть в высокотехнологичных компаниях. Сам подход хорош для проектного менеджмента. В то же время возникает много вопросов о том, как его можно применить в компаниях, занимающихся операционной деятельностью.

Проблемы также могут возникать в процессе внедрения выработанных решений. «Согласно методологии Адизеса, чтобы принять хорошее решение, нужно быть демократом. Чтобы успешно внедрить принятое решение — диктатором. Этот подход к принятию и реализации решений получил название „демократура“. Так, самоуправляемые команды способны принимать решения, руководствуясь демократическими принципами. Однако что касается сохранения диктатуры в процессе внедрения, то с этим гораздо лучше справляются именно иерархические системы», — считает Питер Штром.

Если в компании доминировало авторитарное управление, немедленно и полностью стать «бирюзовой» ей будет непросто. Это то же самое, что перепрыгнуть уровень. Быть может, такие изменения возможны в каком-то конкретном подразделении, но в целом в компании сделать это будет затруднительно. Если все-таки организация решила пойти в этом направлении, измениться она сможет, предприняв определенные шаги. К примеру, те, которые предполагает методология Адизеса, уверен эксперт.

Текст: Анастасия Литвинова

Подробно, о том, как это будет работать в народном проекте "Великий Исток" см. здесь